Die Ernährungsindustrie sieht in Produktinnovationen einen wichtigen Faktor für ihren langfristigen Erfolg. Herausragende Unternehmen unterscheiden sich besonders in den frühen Phasen des Innovationsprozesses von ihren Wettbewerbern. Gerade hier sind die gezielte Gestaltung und Steurung der Innovationstätigkeit maßgeblich für den Erfolg.

Es ist eine signifikante Stagnation in der Lebensmittelindustrie zu beobachten:
Seit über fünf Jahren wächst die deutsche Ernährungsindustrie preisbereinigt nicht mehr. 95 Prozent der Lebensmittel- und Getränkehersteller in Deutschland haben weniger als 250 Beschäftigte (vgl. BVE 2014a). Für den Großteil dieser Unternehmen ist die Erschließung globaler Absatzmärkte nur eingeschränkt möglich. Die industriespezifische Exportquote liegt bei etwa 30 Prozent, und über 80 Prozent der Exportprodukte werden innerhalb der EU verkauft (vgl. BVE 2014b, S. 11-18). Auch Akquisitionen als Wachstumsquelle scheiden aufgrund finanzieller Restriktionen in den meisten Fällen aus.

Um innerhalb Westeuropas zu wachsen, gibt es daher nur zwei dominante Wege: zum einen über konkurrenzfähige Preise, die wiederum auf exzellenten operativen Prozessen der Unternehmen basieren, zum anderen über die Differenzierung im Geschäftsmodell oder den Produkten, was durch effektive Strategiearbeit und einen effizienten Innovationsprozess erreicht werden kann.

Erfolgreichen Unternehmen gelingt es, ihren Wettbewerbern durch gezielte Gestaltung und Steuerung dieser Prozesse in beiden Feldern einen Schritt voraus zu sein (vgl. Wunder/Bausch 2014, S. 56). Selbst für Unternehmen, die nur ihren Status quo halten wollen, steigt aufgrund der Marktdynamik und kurzer Produktlebenszyklen die Notwendigkeit, ihr Produktportfolio kontinuierlich zu verbessern. Wie sieht ein effektiver Innovationsprozess in der  Ernährungsindustrie aus und welche Rolle spielt dabei das Controlling?

Radikale versus inkrementelle Innovationen

Generell wird zwischen radikalen Innovationen und inkrementellen, das heißt schrittweise erfolgenden Innovationen unterschieden. Letztere nennt man in der Ernährungsindustrie auch „Renovationen“. Vom Markt bzw. vom Endkunden aus betrachtet sind radikale Innovationen stets Produktneuheiten, die ein neues Segment oder gar einen neuen Markt generieren. Sie werden vorwiegend von Großunternehmen verfolgt (vgl. IVV/WZW 2010, S. 7) und basieren meist auf langfristigen Investitionen in beispielsweise eigene Produkt- und Technologiezentren sowie Kooperationen mit Forschungseinrichtungen.

Darüber hinaus stützen sich viele radikale Innovationen auf eine Kombination von Produkt- und Prozessinnovationen. So hat Nestle seine Kompetenz der Pulverisierung und Sofortlöslichkeit von Milchpulver auf Kaffee übertragen und 1938 erstmals den löslichen „Nescafe“ in der Schweiz angeboten (vgl. Maucher 2007, S. 129). Beispiele für radikale Innovationen sind auch die Herstellung von alkoholfreiem Bier, wie es in Deutschland erstmals unter dem Namen „Clausthaler“ auf dem Markt kam, das Produkt „Becel pro.activ“ von Unilever oder „Nespresso“ von Nestle.

Inkrementelle Innovationen hingegen sind stetige und schrittweise Verbesserungen von bestehenden Produkten beispielsweise hinsichtlich Qualität, Geschmack, besserer Handhabung, Zusatznutzen oder Packstoffen. Unternehmen versuchen so, ihr Portfolio in kleinen Schritten schneller als ihre Wettbewerber zu erneuern. Gerade für den Handel ist es wichtig, immer wieder Verbesserungen zu präsentieren. Dabei können – wie auch bei radikalen Innovationen – aktuelle Trends wie z. B. Gesundheit, Convenience, Genuss oder Regionalität Auslöser sein (vgl. Nestlé 2009). Die so entstehenden Produktkonzepte sind meist Erweiterungen einer bestehenden Linie und bilden damit kein neues Segment und auch keinen neuen Markt. Das Unternehmen Dr. C. Soldan brachte beispielsweise mit „Traube-Aronia“ eine neue zuckerfreie Variante von Em-eukal auf den Markt (Geschmack und Gesundheit) und die Firma albi vergrößerte die Öffnung ihrer Fruchtsaftpackung, um den Anforderungen der Fluggesellschaften Rechnung zu tragen (Convenience). Vor dem Hintergrund der eingangs skizzierten strukturellen Besonderheiten kann man sagen, dass in der Ernährungsindustrie die Verbesserung bereits bestehender Produkte die eigentliche Innovationstätigkeit darstellt (vgl. Stockmeyer/Weindlmaier 1999, S. 2). Im Vergleich zu radikalen Innovationen ist die Entwicklung inkrementeller Innovationen in der Regel mit deutlich weniger Risiken verbunden, bedarf einer niedrigeren Forschungskompetenz und erfordert deutlich geringere Investitionen seitens der Unternehmen. Allerdings sind bei inkrementellen Innovationen meist auch deutlich geringere wirtschaftliche Effekte zu erwarten als bei radikalen Innovationen (vgl. Nagji/Tuff 2012, S. 70).

Ablauf eines effizienten Innovationsprozesses

Ein effizienter Innovationsprozess ist grundsätzlich sowohl für radikale als auch inkrementelle Innovationen anwendbar. Dabei sind u.a. folgende Ziele zu beachten:

• Es sind kontinuierlich brauchbare Ideen in der Innovationspipeline,
• Produktkonzepte sind auf die Bedürfnisse der Kunden abgestimmt, erfüllen die Geschäftserwartungen und leisten damit einen erheblichen Beitrag für die Zukunftssicherheit des Unternehmens,
• Risiken werden klar beurteilt,
• Kosten laufen nicht aus dem Ruder,
• Projekte kommen nicht in Verzug oder zum Abbruch. Über die Hälfte der Nahrungsmittelhersteller beklagt, dass jedes zweite bis dritte ihrer Produktentwicklungsvorhaben abgebrochen wird (vgl. Wunder/Bausch 2013, S. 58).

Abbildung 1 zeigt einen für die Ernährungsindustrie typischen Innovationsprozess sowie die zugehörigen Effizienzkriterien. Demnach sollte zunächst innerhalb eines strategischen Rahmens (Fokus) eine breite Palette von Ideen generiert werden. Eine effiziente Priorisierung soll weiter sicherstellen, dass nur die vielversprechendsten Ideen – d. h. jene mit dem größten Geschäftsbeitrag und den besten Erfolgsaussichten – weiter bearbeitet werden und letztlich schnell auf den Markt gelangen (Speed to Market). Dies wird im dargestellten Beispiel mit einem sogenannten Stage-Gate-Ansatz unterstützt (vgl. Cooper 2000). In den einzelnen Phasen (Stages) werden die Projekte bearbeitet, während in den Toren (Gates) definierte Punkte abgefragt und geprüft werden. Hier sollte das Controlling gemeinsam mit den  Geschäftsverantwortlichen – vor dem Hintergrund der angestrebten Innovationsziele – die Bewertungskriterien der „Go/Kill“-Entscheidungen in den Gates festlegen. Das Resultat jedes Gates ist eine Entscheidung über die Fortführung einer Idee bzw. eines Projekts sowie die Priorisierung bei mehreren genehmigten Ideen / Projekten. Dies kann operativ durch das Controlling unterstützt werden, in dem es wichtige Informationen bereitstellt.

Vergleicht man das Innovations-Management besonders erfolgreicher Unternehmen („Champions“) mit den restlichen, so zeigen sich einige Besonderheiten (vgl. Wunder/Bausch 2013, S. 62). Wie Abbildung 2 zeigt, ergibt sich der größte Unterschied bei dem Punkt „Ideengenerierung“, welcher im Innovationsprozess die Phase nach der Innovationsstrategie darstellt. Danach kommen  „Kundenverständnis“ und „Produktdefinition an Kunden- / Marktanforderungen orientiert“. Beide Punkte werden in der Ernährungsindustrie häufig mit dem Begriff „Customer Insight“ zusammengefasst. Auch hinsichtlich der Innovationsstrategie zeigen sich klare Unterschiede. Rund 75 Prozent der Champions sehen darin eine Stärke. Bei den restlichen Unternehmen ist es nicht einmal die Hälfte. Damit wird deutlich, dass wirtschaftlich sehr erfolgreiche Nahrungsmittelhersteller die frühen Phasen eines Innovationsprozesses deutlich besser umgesetzt haben als die restlichen Unternehmen. Andere Untersuchungen zeigen ebenso einen überdurchschnittlich hohen Einfluss der frühen Phasen auf den Innovationserfolg (vgl. Cooper 2003).

Worauf es in den drei frühen Phasen ankommt

Die frühen Innovationsphasen, Strategie, Ideengenerierung und Konzept, dauern länger, kosten weniger und erfordern mehr Kreativität. Hier wird entschieden, welche Projekte in die Entwicklung gehen. Gerade die Qualität der Idee und des Konzeptes bestimmen maßgeblich den späteren Markterfolg. In den frühen Phasen ist der Einfluss auf die späteren Herstellungskosten außerdem deutlich höher. Zudem können mögliche Pro-bleme bei der Produktspezifikation zu teuren Nachbesserungen in der Entwicklungsphase führen. Nachfolgend wird beschrieben, worauf es in den frühen Phasen des Innovationsprozesses ankommt (vgl. Abbildung 3).

Innovationsstrategie
Mit der Innovationsstrategie geben Unternehmen die grobe Richtung vor, in welchen Bereichen Ideen und Produktkonzepte generiert werden sollen. Diese werden häufig auch als „strategische Suchfelder“ bezeichnet. Sie kanalisieren als inhaltliche Schwerpunkte die Ideenfindung und fokussieren die Ressourcen auf die wesentlichen Themen:

In welchen Märkten und Segmenten sind beispielsweise profitable Wachstumsmöglichkeiten für das Unternehmen vorhanden?
Bei welchen erfolgskritischen Produktbereichen oder Marken ist die Innovations-Pipeline nicht gut gefüllt?
Welche schwer lösbaren Produktprobleme wurden lokalisiert, die innovativ bearbeitet werden müssen?

Zur Erarbeitung strategischer Vorgaben greifen viele erfolgreiche Unternehmen der Ernährungsindustrie auf einen systematischen Strategieprozess zurück (vgl. Wunder/Bausch 2014). Das Controlling kann hier als Prozesstreiber sowie als Analyst bezüglich Märkten, Segmenten und Mitbewerbern fungieren. Auch können Verbesserungspotenziale bezüglich Produkteigenschaften und Verwendungsmöglichkeiten z. B. durch eine enge Zusammenarbeit mit ausgewählten Verbrauchern und dem Handel identifiziert werden. Diese Erkenntnisse bilden dann wiederum die Grundlage für eine kreative Ideenfindung. Die systematische Wettbewerbsanalyse ist ein weiterer wichtiger Aspekt innerhalb der Innovationsstrategie. So kann es mit einem verbesserten Produkt nicht profitabel sein, in ein Segment vorzustoßen, das schon von mehreren namhaften Mittbewerbern besetzt ist. Auf der anderen Seite kann beobachtet werden, welche „neuen“ Produkte die Branche hervorbringt und welchen Trends sie folgt.

Ideenfindung
Erfolgreiche Unternehmen der Ernährungsindustrie tragen der Wichtigkeit früher Phasen im Innovationsprozess dadurch Rechnung, dass sie die Verantwortung für die zwei Phasen der Ideengenerierung und der Konzepterstellung in die Hände eines Teams (Konzeptgruppe) legen. Das Team hat unter anderem die Aufgabe, sogenannte „Customer Insights“, also fundiertes Wissen über den Markt bzw. das Segment, über Kundenbedürfnisse, Kundenwahrnehmungen sowie über Trends zu erwerben, um mit dem Wissen die Ziele aus der Innovationsstrategie effizienter und effektiver umsetzen zu können. Dies beinhaltet z. B. die Verkostungen und Diskussionen mit Konsumenten sowie eine Analyse des Tagesablaufs ausgewählter Verbraucher, um damit konkrete Wünsche zu identifizieren. Die Konzeptgruppe entwickelt sich dabei stetig weiter. Eine weitere Besonderheit der Ernährungsindustrie ist die Wichtigkeit der Sensorik. So hat die richtige Wahl vor allem der Geschmacksrichtung, des Geruchs und auch der Farbe einen entscheidenden Einfluss auf den Erfolg eines neuen Produkts. Neben der Kundensicht ist ein klares Verständnis relevanter Ernährungstrends erforderlich. So führt etwa ein wachsendes Gesundheitsbewusstsein zu einer höheren Präferenz von fettarmen, zucker- bzw. salzreduzierten oder natürlicheren Nahrungsmitteln. „Functional Food“ ist ein Resultat dieser Gesundheitsbewegung. Die Konzeptgruppe soll über ihre gewohnten Segmente oder Märkte hinausschauen. So kann das Verfolgen anderer Lebensmittelbranchen, anderer geographischer Märkte oder sogar anderer Industrien – wie beispielsweise der Pharmaindustrie –
Inspirationen für neue Produktideen liefern.

Erfahrungsgemäß steigt die Erfolgsrate mit der Einführung von Konzeptgruppen signifikant. Große Unternehmen haben oft pro Business Unit ein derartiges Team, bei kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) genügt in der Regel eine Konzeptgruppe für das Unternehmen. Das Team setzt sich, je nach Größe, z. B. aus einem Produktentwickler (Produktdesigner) und einem Verpackungsspezialisten zusammen und wird zeitweise ergänzt durch Mitarbeiter aus Marketing und Vertrieb sowie Köchen, Trendscouts und Technikern. Die Konzeptgruppe moderiert unter anderem den Ideenworkshop. Dazu werden passende Teilnehmer aus dem Produktumfeld und eventuell auch aus dem Lieferanten- bzw. Kundenkreis eingeladen. Neben den strategischen Vorgaben, werden im Workshop Ideen und Informationen (sogenannte „Impulse“) aus unterschiedlichen Quellen, wie z. B. Außendienst, Reklamationen, Messen und Fachkonferenzen sowie Verbänden, Forschungseinrichtungen und Lieferanten genutzt. Am Anfang des Workshops steht die sogenannte „analytische Phase“, in der ein gemeinsames Problem- und Zielverständnis hergestellt wird. Danach sammelt man in der „kreativen Phase“ Ideen mittels verschiedener Kreativitätsmethoden. Das Ziel der Konzeptgruppe ist es, anschließend mit den besten Ideen im ersten Gate („Go to Concept“) die Genehmigung für die Erarbeitung eines Produktkonzepts von einem interdisziplinären Entscheidungsgremium zu bekommen. Dieses prüft, wie gut die Idee in das strategische Suchfeld passt („Strategischer Fit“), ob die Idee technisch umsetzbar ist bzw. wie hoch die notwendigen Investitionskosten wären („Techn. Machbarkeit“), welche groben Absatzmengen und Umsätze zu erwarten sind, mit welchen Mitbewerbern man zu rechnen hat und welche groben Risiken das Unternehmen damit eingeht. Die Risikobewertung wird sinnvollerweise durch einen hochrangigen Vertreter des Controllings – in KMU meist der kaufmännische Geschäftsführer – als Teil der Gate-Kommission unterstützt.

Konzepterstellung
Bei der anschließenden Konzepterstellung erfolgt die Ausarbeitung eines detaillierten Produktkonzepts zu jeder Idee. Vor dem Hintergrund der anvisierten Zielgruppe beschreibt ein Produktkonzept alle relevanten Produkteigenschaften wie Geschmack, Konsistenz, Farbe, Fettgehalt, Zusätze, Claim oder Haltbarkeit (Mindesthaltbarkeitsdatum). Darüber hinaus umfasst es Überlegungen zur Positionierung des Produkts im Markt
(z. B. Marke oder Private Label, Verwendung) sowie die Konzeption der Verpackung (z. B. Material, Größe, Gebinde, Deklaration) und Überlegungen zur Herstellung (z. B. Rezeptur, Verfahren, Kosten, Kapazitäten, Investitionen). Für die Konzeptentwicklung und die Überprüfung beim zweiten Gate werden zusätzlich auch Punkte erarbeitet, die thematisch einem Marketingplan zuzuordnen sind: Preis, Kommunikation, Distribution bzw. Vertrieb. Bei der Konzeptentwicklung können aus einer Idee grundsätzlich mehrere Produktkonzepte entstehen. Das Ziel von Produkt- / Markttests besteht zum einen darin, die Produktkonzepte mit den größten Marktchancen zu identifizieren, zum anderen in einer Identifizierung von Schwächen bzw. Verbesserungsmöglichkeiten (vgl. Erichson 2000). Den Tests mit Konsumentengruppen in beispielsweise Versuchsküchen kommt hier eine große Bedeutung zu. In möglichst realistischen Lebensräumen wird beobachtet, wie die Kunden Produkte handhaben und welche Probleme dabei auftreten. Danach können in der Regel klare Präferenzen und Verbesserungen abgeleitet werden. Durch das Wissen der Konzeptgruppe bezüglich Customer Insights werden von erfolgreichen Unternehmen weit weniger „mögliche Konzepte“ einem Konsumententest unterzogen. Das spart nicht nur Kosten, sondern auch Entwicklungszeit (Speed to Market). Nach der Erstellung der Produktkonzepte erfolgt eine Entscheidung und Priorisierung im „Go to Development“ Gate. Hierzu sind unter anderem die in Abbildung 3 dargestellten Gate-Kriterien im Detail ausgearbeitet. Gemeinsam mit einem finanziellen Business Plan werden diese dann vom Entscheidungsgremium überprüft und bewertet.

Handlungsempfehlungen

• Setzen Sie die Konzeptgruppe interdisziplinär zusammen, organisieren Sie regelmäßige Treffen, schaffen Sie entsprechende kreative Freiräume und fordern Sie eine ausreichende Anzahl an Ideen ein.
• Gates müssen zwingend durchlaufen werden. Definieren Sie gemeinsam mit dem Controlling verbindliche Kriterien und Zuständigkeiten für die Gate-Entscheidungen.
• Sichern Sie mit Innovationskennzahlen eine ergebnisorientierte Sichtweise und Transparenz über die Innovationsleistung.
• Geben Sie klare Erwartungen für den Ideenworkshop vor, damit sich die Kreativität der Teilnehmer zielgerichtet und effizient entfalten kann.
• Entwickeln Sie ein tiefes Verständnis Ihrer Kundenwünsche und -bedürfnisse (Customer Insights) als Basis für die Priorisierung und die kundenorientierte Konzepterstellung und Entwicklung.

Fazit

Ein systematisches Innovationsmanagement gehört heute zum Standard in vielen Unternehmen der Ernährungsindustrie. Neben dem Wunsch nach der „großen Innovation“ versuchen die Unternehmen durch stetige und schrittweise Verbesserung, ihr Portfolio schneller als die Wettbewerber zu erneuern und dem Handel immer wieder Produkt-Renovationen zu präsentieren. Dabei kann durch die gezielte Gestaltung und Steuerung der Aktivitäten, gerade in den frühen Phasen des Innovationsprozesses, die Erfolgsaussichten signifikant verbessert werden.