Was die Champions im Strategieprozess konkret anders machen, wird im Folgenden anhand von vier Erfolgsfaktoren dargestellt. Diese werden abschließend – ergänzt um die weiteren in der Studie untersuchten Bereiche (Effizienz, Innovation, Nachhaltigkeit) – in Form einer Strategy Map eines Champions zusammengefasst und integriert.

Strategie als Hebel zur Leistungssteigerung

Viele Unternehmen der Ernährungsindustrie sind seit Jahren mit einer drastischen Reduktion ihrer Umsatzrendite konfrontiert. Ihre Strategien unterscheiden sich nicht wesentlich von denen ihrer Wettbewerber und nur wenigen gelingt es, sich über Größenvorteile als Kosten- bzw. Preisführer zu positionieren. In vielen Fällen bleibt oft nur der Versuch, durch operative Einsparungsmaßnahmen wie beispielsweise Verpackungs- oder Rohstoffoptimierungen wettbewerbsfähige Preise zu erzielen. Die Ertragsstärke erhöht sich damit meist aber nur kurzfristig, weil auch die Wettbewerber zu gleichen Maßnahmen greifen und die erzielten Wettbewerbsvorteile wieder zunichte machen. Unternehmen, die sich ausschließlich auf die Anwendung der besten operativen Praktiken konzentrieren, befinden sich auf einem Pfad effizienzorientierter Wettläufe. Dies verleitet eher zur Imitation und Homogenität und führt letztlich zu einer Angleichung des Wettbewerbsverhaltens.

Gewiss hängt eine überragende Unternehmensleistung auch von exzellenter betrieblicher Effizienz ab. Das zeigen beispielsweise die Geschäftsberichte oder Pressemeldungen von Unternehmen wie Unilever, Arla, Pepsi, Nestlé oder Heineken, in denen immer wieder von durch Effizienzsteigerungsprogramme erzielten jährlichen Einsparungen zwischen 1 und 3,5 % vom Umsatz berichtet wird. Betriebliche Effizienz bedeutet dabei, vergleichbare Aktivitäten „besser“ (z.B. günstiger, schneller) auszuführen als die Wettbewerber. Für nachhaltig profitables Wachstum ist es aber erforderlich, bewusst auch „andere“ Aktivitäten (z. B. andere Produkte, einzigartige Geschäftsmodelle, besondere Kundenbeziehungen etc.) zu entwickeln als die Konkurrenz (vgl. Lafley/Martin 2013, S. 2 – 5; Porter 1996). Erfolgsgeschichten wie die von Nespresso, Actimel, Froop oder auch Bionade haben dies in eindrucksvoller Weise gezeigt. Hier steht der Strategieprozess im Mittelpunkt. In der Studie haben sich vier Erfolgsfaktoren herauskristallisiert, in denen sich Champions bei ihrer Strategiearbeit von den anderen Unternehmen unterscheiden.

Erfolgsfaktor 1: Strategiearbeit mit System

Es gibt wohl kaum ein Unternehmen, das nicht in irgendeiner Form einen Strategieprozess durchläuft und sich darin mit der eigenen Zukunftssicherung befasst. Im Kern beinhaltet dies die Beurteilung der Ausgangslage, die Identifikation und Wahl strategischer Handlungsoptionen sowie die Umsetzung von konkreten strategischen Maßnahmen. Dies kann sowohl formell und analytisch als auch eher informell und intuitiv ablaufen. Über 90 % der Studienteilnehmer sehen in einem formellen Strategieprozess einen wesentlichen Erfolgsfaktor für das Unternehmen. Hier ist der Strategieprozess Basis erfolgreicher Strategiearbeit. Er soll helfen, Trends früher zu erkennen, effektive Lösungen zu entwickeln, und letztlich begrenzte Ressourcen auf die wichtigen Themen zu fokussieren. Die Erfolgsfaktoren für einen effektiven Strategieprozess werden bei den Champions durchgehend deutlich besser umgesetzt (vgl. Abbildung 2). Bezüglich der eingesetzten Elemente verwenden 100 % der Champions und rund 75 % der anderen Unternehmen eine Vision (Zukunftsbild) und Mission (Selbstverständnis des Unternehmenszwecks). Gerade in turbulenten Zeiten kann das Management mit diesen Elementen die Belegschaft für die Zukunft begeistern, Motivation freisetzen und seinen langfristigen Kurs verlässlich untermauern.

Ein formeller Strategieprozess ist dabei selbstverständlich noch kein Garant für den Erfolg. Ausschlaggebend ist erfahrungsgemäß die richtige Balance zwischen Analyse und Intuition sowie eine effektive strategische Führungskultur. Dies erfordert zunächst den unternehmensspezifisch wohl dosierten Einsatz von formellen Abläufen und Instrumenten, beispielsweise für die Umfeldanalyse, die Erarbeitung von Strategieoptionen oder die Strategiekommunikation. Des Weiteren bedarf es eines grundlegenden Bewusstseins für kognitive Prozesse bei den an strategischen Entscheidungen beteiligten Akteuren, die es in der Konstruktionslogik des Strategieprozesses zu berücksichtigen gilt (vgl. Wunder/Stemmermann 2013).

Erfolgsfaktor 2: Mehr sehen als die Wettbewerber

Immer wieder zeigen Unternehmensbeispiele, dass strategische Entscheider selbst bei aller Branchenkenntnis ihren Markt falsch einschätzen oder wichtige Trends verschlafen. In der Studie hat sich gezeigt, dass nahezu alle Unternehmen klassische Bereiche des externen Umfeldes analysieren. Hierzu gehören makroökonomische Trendanalysen, Markt- und Wettbewerbsanalysen, die Analyse der Kundenerwartungen (Konsument und Handel) sowie Kunden- und Produktprofitabilitätsanalysen. Deutliche Unterschiede gibt es dagegen beim Einsatz von Frühwarnsystemen, die vor dem Hintergrund der gestiegenen Volatilität heute immer mehr an Bedeutung gewinnen. 92 % der Champions setzen dieses Instrument ein verglichen mit 53 % beim Rest. Die Branchenstrukturanalyse und die Szenariotechnik verwenden rund drei von vier Champions. Dagegen greifen bei den anderen Unternehmen lediglich 53 % (Branchenstrukturanalye) bzw. nur 41 % (Szenariotechnik) auf diese Instrumente zurück.

Betrachtet man Methoden der internen Analyse, so gehören Leistungs- und Finanzanalysen sowie Benchmarking zum Standard bei allen Unternehmen. Auch Portfolioanalysen sind bei der Mehrzahl der Unternehmen im Einsatz. Auffällig ist dagegen, dass rund 90 % der Champions zusätzlich Lebenszyklen, Kernkompetenzen und Wert(schöpfungs)ketten analysieren, während nur fast jedes zweite der anderen Unternehmen diese Untersuchungen ergänzend durchführen.

Erfolgsfaktor 3: Die Erfolgslogik des Geschäfts gestalten
70 % aller Studienteilnehmer verfolgen ähnliche Strategien wie ihre Wettbewerber. In diesen Fällen bleibt meist nur der offene Preiskampf. Die meisten Champions setzen dagegen klar auf Differenzierung und die bereits erwähnte Andersartigkeit im Wettbewerb. Sie kennen ihre Kunden besser und übertreffen in der Kundenwahrnehmung und Kundenbindung die anderen Unternehmen. Zwei Drittel der Champions erschließen neue regionale Märkte, während dies beim Rest nur jedes vierte Unternehmen macht. Zudem setzen die Champions deutlich stärker auf strategische Zukäufe, Allianzen oder Kooperationen und scheuen sich auch nicht vor Desinvestitionen. Dagegen sind wettbewerbsfähige Preise mittlerweile für alle Hersteller Grundvoraussetzung, um im Wettbewerb zu bestehen.

In ihren Strategien stützen sich viele Studienteilnehmer unabhängig von ihrer Größe und Rechtsform auf innovative Produkte und Geschäftsmodelle. In einem Geschäftsmodell wird festgelegt, wie das Unternehmen für seine Kunden Wert schafft und dadurch selbst Gewinne realisiert. Mit Hilfe einer entsprechenden Logik und Struktur können systematisch neue Wege zur Weiterentwicklung des Geschäfts identifiziert werden. Ist beispielsweise das Nutzenversprechen für die Kunden langfristig noch attraktiv? Gibt es Geschäftspotenziale in der Peripherie des Kerngeschäfts oder zusätzliche Möglichkeiten, den Kundenwert zu erhöhen? Welche neuen Kundensegmente werden in Zukunft an Bedeutung gewinnen? Wie lässt sich eine exklusive Kundenbeziehung aufbauen? Durch das geschickte Zusammenspiel seiner Teilkomponenten kann das Geschäftsmodell selbst zu einem schwer imitierbaren Differenzierungsmerkmal im Wettbewerb werden (vgl. Wunder 2013). Die Studie hat gezeigt, dass heute 80 % der Champions und 60 % der anderen Unternehmen mit Geschäftsmodellen arbeiten. Abbildung 3 zeigt auf Basis eigener Recherchen aktuelle Elemente und potenzielle neue Handlungsoptionen im Geschäftsmodell von Nespresso.
Dabei sind einzelne Elemente durchaus von Wettbewerbern imitierbar, wie einige Beispiele bereits gezeigt haben. Das gesamte Geschäftsmodell ist dagegen kaum nachzuahmen.

Erfolgsfaktor 4: Die Strategieumsetzung effektiv steuern

Erfolgversprechende Strategien und innovative Geschäftsmodelle können nur dann ihre Wirkung entfalten, wenn sie auch effektiv umgesetzt werden. Hinsichtlich der Strategieumsetzung haben sich in der Studie eklatante Unterschiede gezeigt. 100 % der Champions geben an, dass die Umsetzung festgelegter Strategien eine Stärke in ihrem Unternehmen ist. Beim Rest sind es nur 43 %, d. h. über die Hälfte der anderen Unternehmen sieht Strategieumsetzung eher als Schwäche. Damit bestätigt die Studie eine Reihe von empirischen Untersuchungen, die ebenfalls Handlungsbedarf bei der Strategieumsetzung ausgemacht hatten (vgl. Horváth & Partner GmbH 2008, S. 29; Kaplan/Norton 2008, S. 3f.; Huber 2006, S. 45). Als Strategieinstrumente zur Umsetzung haben die meisten Studienteilnehmer Strategieberichte und Balanced Scorecards im Einsatz. Dennoch sagt die Mehrheit der Unternehmen, dass ihre Mitarbeiter die Strategie nur unzureichend kennen oder verstehen. In solchen Fällen werden Strategien schnell zum „Papiertiger“. Nicht so bei den Champions: 82 % gaben an, dass ihre Mitarbeiter ein klares und einheitliches Strategieverständnis haben und die strategische Ausrichtung gemeinsam im interdisziplinären Team entwickelt wird (vgl. Abbildung 2). Zur einfachen und klaren Strategiekommunikation setzen 70 % der Champions auf das Instrument der Strategy Map (vgl. Abbildung 4) im Vergleich zu nur jedem zweiten Unternehmen beim Rest. Klar kommunizierte strategische Prioritäten kanalisieren die Aufmerksamkeit und fokussieren knappe Ressourcen.

Erst wenn Strategien unterschiedlicher Bereiche und Ebenen miteinander abgestimmt sind, zieht die gesamte Organisation an einem Strang. Hier geht es weniger um top-down Vorgaben, sondern um einen systematischen und integrativen Strategieabstimmungsprozess. Darin werden Zielkonflikte harmonisiert und so frühzeitig Akzeptanz und Motivation für die strategischen Prioritäten geschaffen. Bei drei von vier Champions leiten die Bereiche spezifische strategische Ziele aus der Gesamtstrategie ab, im Gegensatz zu nur rund 40 % beim Rest. Bezüglich eines unternehmensweiten Strategieabgleichs (sogenanntes „Alignment“) besteht bei den meisten Unternehmen noch Handlungsbedarf. Rund 40 % der Champions und nur rund 20 % der verbleibenden Teilnehmer geben an, ihre Bereichsstrategien systematisch miteinander abzugleichen, um ihr Gesamtergebnis zu optimieren.
Kombination von Strategie und Effizienz
Die Kombination von Strategie und Effizienz ist im Kern mit einer hybriden Strategie, dem sogenannten Outpacing, vergleichbar. Hier verfolgen Unternehmen im Zeitablauf sowohl Andersartigkeit bzw. Differenzierung als auch Kostenführerschaft (vgl. Müller-Stewens/Lechner 2011, S. 261 – 263). Dass dies auch in der Ernährungsindustrie möglich ist, hat die vorliegende Studie gezeigt. Abbildung 4 fasst die wesentlichen Ergebnisse in Form einer fiktiven Strategy Map eines Champions zusammen. Darin sind strategische Prioritäten bezüglich Andersartigkeit und Effizienz kombiniert, sowie um weitere Elemente aus den Bereichen Innovation und Nachhaltigkeit ergänzt. Bei Unternehmen, die weder „anders“ noch „besser“ sind, stellt sich die Frage, ob diese auf lange Sicht zukunftsfähig sein können. Unternehmen, die nur „besser“ sind, kämpfen mit harten Bandagen, um im Kosten- bzw. Preiswettbewerb immer eine Nasenlänge voraus zu sein. Aber auch die Halbwertszeit von „Andersartigkeit“ hat abgenommen. Differenzierer genießen in der Regel nur ein temporäres Monopol und müssen wachsam sein, dass der Wettbewerb nicht aufholt und die Andersartigkeit relativiert. Ein effektiver Strategieprozess liefert Unternehmen hier die Chance, ihre Strategien kontinuierlich weiterzuentwickeln und sich so immer wieder vom Wettbewerb abzuheben.